Führungskräfteentwicklung online

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Unser Programm zur Führungskräfteentwicklung: Konzept, Ziele und Methoden

Während wir zwischen den Themen Coaching, Training und Entwicklung unterscheiden, haben wir kurz den Begriff der Entwicklung eingeführt. Basierend auf diesem Konzept können wir es nun detaillierter ausarbeiten.

Der Begriff "Entwicklung" impliziert die Gesamtentwicklung und Förderung einer Person.

Dementsprechend bedeutet Führungskräfteentwicklung nicht nur die Verbesserung der Arbeitsleistung, sondern auch die Verbesserung von Wissen, Persönlichkeit, Einstellung, Verhalten einer Führungskraft, etc.

Das bedeutet, dass die Führungskräfteentwicklung mehr auf das persönliche Wachstum der Führungskraft ausgerichtet ist. Die Führungskräfteentwicklung besteht also aus allen Mitteln, die ihre Leistung und ihr Verhalten verbessern.

Die Führungskräfteentwicklung hilft, Ursachen- und Wirkungsbeziehungen zu verstehen, aus Erfahrung zu synthetisieren, Beziehungen zu visualisieren oder logisch zu denken.

Deshalb schlagen einige Verhaltensforscher vor, dass die Führungskräfteentwicklung überwiegend ein Bildungsprozess und nicht ein Trainingsprozess ist.

Herr Bruno Birri hat festgestellt, dass "Führungskräfteentwicklung den Prozess umfasst, durch den Manager und Führungskräfte nicht nur Fähigkeiten und Kompetenzen in ihrem jetzigen Job erwerben, sondern auch Fähigkeiten für zukünftige Führungsaufgaben mit zunehmender Schwierigkeit und Umfang".

Jede Tätigkeit, die darauf abzielt, die Leistung bestehender Führungskräfte zu verbessern und für ein geplantes Wachstum der Führungskräfte zu sorgen, um zukünftige organisatorische Anforderungen zu erfüllen, wird als Managemententwicklung bezeichnet". Aus den obigen Definitionen der Führungskräfteentwicklung geht nun hervor, dass sie auf bestimmten Annahmen basiert.

  • Führungskräfteentwicklung, die überwiegend ein Bildungsprozess ist, ist ein kontinuierlicher und lebenslanger Prozess. Es ist nicht wie ein Training als One-Shot-Programm, sondern ein kontinuierliches Programm während der gesamten Karriere einer Führungskraft oder eines Managers.
  • Wie jede Art von Lernen basiert die Führungskräfteentwicklung auf der Annahme, dass es immer eine Lücke zwischen dem, was eine Führungskraft leistet und dem, was sie kann, gibt. Die Führungskräfteentwicklung nutzt dieses ungenutzte Potenzial.

Ziele der Führungskräfteentwicklung:

Die Hauptziele eines jeden Programms zur Führungskräfteentwicklung sind:

  • Verbesserung der Leistung von Führungskräften auf allen Ebenen.
  • Identifizieren der Personen in der Organisation mit dem erforderlichen Potenzial und vorbereitung auf zukünftige, höhere Positionen.
  • Sicherstellung der Verfügbarkeit der erforderlichen Anzahl von Führungskräften / Managern, die im Falle von Eventualfällen, die sich in Zukunft ergeben, die Nachfolge übernehmen können.
  • Verhindern von Überalterung von Führungskräften, indem man sie mit den neuesten Konzepten und Techniken in ihren jeweiligen Fachgebieten vertraut macht.
  • Ersetzen älterer Führungskräfte, die aus den Reihen aufgestiegen sind, durch hochkompetente und akademisch qualifizierte Fachleute.
  • Verbesserung der Denkprozesse und analytischen Fähigkeiten.
  • Führungskräften die Möglichkeit bieten, ihre Karrierewünsche zu erfüllen.
  • Verständnis für die Probleme der menschlichen Beziehungen und Verbesserung der Fähigkeiten der menschlichen Beziehungen.

Die Level-Ziele der Führungskräfteentwicklung werden wie folgt festgelegt:

Top-Management:

  • Verbesserung der Denkprozesse und der analytischen Fähigkeiten, um Probleme aufzudecken und zu untersuchen und Entscheidungen im besten Interesse des Landes und der Organisation zu treffen
  • Die Perspektive der Führungskraft in Bezug auf ihre Rolle, Position und Verantwortlichkeiten innerhalb und außerhalb der Organisation zu erweitern
  • Wenn man über Probleme nachdenkt, kann dies die Organisation jetzt oder in Zukunft konfrontieren
  • Verständnis der wirtschaftlichen, technischen und institutionellen Kräfte, um Geschäftsprobleme zu lösen und
  • Kenntnisse über die Probleme der menschlichen Beziehungen erwerben.

Mittleres Linienmanagement:

  • Ein klares Bild der Führungsaufgaben und Verantwortlichkeiten zu erstellen
  • Sensibilisierung für die breiten Aspekte von Managementproblemen und Bekanntmachung und Wertschätzung der abteilungsübergreifenden Beziehungen.
  • Entwicklung der Fähigkeit, Probleme zu analysieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen
  • Vertrautheit mit der betriebswirtschaftlichen Nutzung von Finanzbuchhaltung, Psychologie und Unternehmensstatistik zu entwickeln
  • Wissen über menschliche Motivation und menschliche Beziehungen zu vermitteln und Entwicklung einer verantwortungsvollen Führung.

Mittlere funktionale Führungskräfte und Spezialisten:

  • Erweiterung des Wissens über Geschäftsfelder und Tätigkeiten in bestimmten Bereichen in den Bereichen Marketing, Produktion, Finanzen und Personal
  • Verbesserung der Kenntnisse in Managementtechniken wie Arbeitsstudien, Bestandskontrolle, Betriebsforschung, Qualitätskontrolle
  • Anregung des kreativen Denkens, um Methoden und Verfahren zu verbessern
  • Um die in einem Unternehmen ausgeführten Funktionen zu verstehen
  • Um die Probleme der Arbeitsbeziehungen zu verstehen und
  • Die Fähigkeit entwickeln, Probleme in seinem Bereich oder seinen Funktionen zu analysieren.

Führungskräfte, oder sagen wir mal, Manager leiten Organisationen. Es sind Manager, die die Ressourcen und Aktivitäten in jeder Organisation planen, organisieren, leiten und kontrollieren.

Eine Organisation ist wie ein Fahrzeug, dessen Manager Fahrer sind. Ohne kompetente Manager bleiben andere wertvolle Ressourcen wie Menschen, Material, Maschine, Geld, Technologie und andere von geringer Bedeutung für das Unternehmen. So sind Manager ein wichtiges Zahnrad für den Erfolg eines jeden Unternehmens. Deshalb ist die Führungskräfteentwicklung für moderne Unternehmen unerlässlich geworden.

Die Bedeutung der Führungskräfteentwicklung

  • Der Wandel in den Organisationen ist zu einer Selbstverständlichkeit geworden, mit schnellen Veränderungen in der gesamten Umgebung. Ein Manager muss daher eine Schulung erhalten, um mit den laufenden Veränderungen in seiner Organisation Schritt zu halten und damit umzugehen. Andernfalls wird der Manager obsolet. Training und Entwicklung sind die einzigen Möglichkeiten, um die Abbrüche von Führungskräften zu überwinden.
  • Mit der Erkenntnis, dass Manager nicht geboren werden, gab es eine spürbare Verlagerung von inhabergeführten zu professionell geführten Unternehmen. Das zeigt sich auch an den aufwendigen Ausgaben für die Führungskräfteausbildung, die heute von den meisten Unternehmen getätigt werden.
  • Angesichts der Wissenszeitalter werden die Beziehungen zwischen den Arbeitgebern immer komplexer. In einer solchen Situation benötigen Manager nicht nur berufliche Fähigkeiten, sondern auch Verhaltensfähigkeiten bei Gewerkschaftsverhandlungen, Tarifverhandlungen, Beschwerdeverfahren usw. Diese Fähigkeiten werden durch Trainings- und Entwicklungsprogramme erlernt.
  • Die Art und Anzahl der Probleme ändert sich mit der Zunahme der Größe und Struktur des Unternehmens von klein auf groß. Dies unterstreicht die Notwendigkeit der Entwicklung von Managementfähigkeiten, um die Probleme großer, riesiger und komplexer Unternehmen zu bewältigen.

Wie jedes Lernprogramm beinhaltet auch die Führungskräfteentwicklung einen Prozess, der aus bestimmten Schritten besteht.

Führungskräfteentwicklungsprozess

Diese Schritte, auch Komponenten des Führungskräfteentwicklungsprogramms genannt, wurden in den folgenden Abschnitten diskutiert.

Identifizierung des Entwicklungsbedarfs:

Sobald die Einleitung eines Programms zur Führungskräfteentwicklung beschlossen ist, beginnt seine Umsetzung mit der Ermittlung des Entwicklungsbedarfs des Unternehmens. Dazu wird zunächst der aktuelle und zukünftige Entwicklungsbedarf für Führungskräfte ermittelt, indem ermittelt wird, wie viele und welche Art von Führungskräften in der Organisation heute und in Zukunft benötigt werden.

Dies ist sowohl im Kontext des organisatorischen als auch des individuellen, d.h. des Managerbedarfs zu sehen. Während der organisatorische Bedarf durch eine Organisationsanalyse in Bezug auf den Wachstumsplan, die Strategien, das Wettbewerbsumfeld usw. der Organisation ermittelt werden kann, muss der individuelle Bedarf durch die individuelle Karriereplanung und -bewertung ermittelt werden.

Bewertung der vorhandenen Managementtalente:

Der zweite Schritt ist eine Bewertung der vorhandenen Managementtalente für das Unternehmen. Zu diesem Zweck wird eine qualitative Bewertung der bestehenden Führungskräfte in der Organisation vorgenommen. Dann wird die Leistung jeder Führungskraft mit dem von ihr erwarteten Standard verglichen.
Inventar der leitenden Angestellten:

Basierend auf Informationen aus der Personalplanung wird ein Inventar erstellt, das vollständige Informationen über jede Führungskraft in jeder Position enthält. Informationen über Alter, Ausbildung, Erfahrung, Krankengeschichte, psychologische Testergebnisse, Leistungsbeurteilungsdaten usw. werden gesammelt und auf Karten und Ersatztischen gepflegt.

Eine Analyse eines solchen Inventars zeigt die Stärken und offenbart auch die Defizite und Schwächen der Führungskräfte in bestimmten Funktionen im Verhältnis zu den zukünftigen Bedürfnissen der Konzernorganisation.

Entwicklung von Entwicklungsprogrammen:

Nach der Abgrenzung der Stärken und Schwächen der einzelnen Führungskräfte sind die Entwicklungsprogramme darauf zugeschnitten, die Defizite der Führungskräfte zu schließen. Solche maßgeschneiderten Entwicklungsprogramme konzentrieren sich auf individuelle Bedürfnisse wie Kompetenzentwicklung, Einstellungswandel und Wissenserwerb.

Durchführung von Entwicklungsprogrammen:

In dieser Phase nimmt der Manager tatsächlich an Entwicklungsprogrammen teil. Es ist erwähnenswert, dass kein einziges Entwicklungsprogramm für alle Führungskräfte ausreichend sein kann. Der Grund dafür ist, dass jeder Manager über einzigartige körperliche, geistige und emotionale Eigenschaften verfügt.

Daher kann es verschiedene Entwicklungsprogramme geben, die speziell auf die Bedürfnisse einer Führungskraft zugeschnitten sind. Bei diesen Entwicklungsprogrammen kann es sich um On-the-job- oder Off-the-job-Programme handeln, die entweder von der Organisation selbst oder von einigen externen Stellen organisiert werden.

Führungskräfteentwicklung ist die Gesamtheit der Aktivitäten, die darauf abzielen, die Fähigkeiten und Kompetenzen derjenigen zu entwickeln, die Führungspositionen in Unternehmen einnehmen (werden).

Während "Executive" und "Manager" und "Leader" oft austauschbar verwendet werden, wird der Begriff "Führungskräfte" häufig verwendet, um die Top 5% bis 10% des Unternehmens zu bezeichnen. Ebenso werden "Personalentwicklung", "Entwicklung" und "Ausbildung" und "Bildung" oft als Synonyme verwendet, aber "Entwicklung" wird allgemein als die umfassendere der drei in Bezug auf Aktivitäten zum Aufbau von Fähigkeiten und Kompetenzen von Führungskräften angesehen.

Während es normal ist, Unternehmen zu finden, die als Aufgaben die speziellen Mitarbeiter und Prozesse für Unternehmensschulungen und -entwicklungen haben, ist es meist nicht der Fall, dass ein Unternehmen über einen speziellen Ansatz für Aktivitäten zur Führungskräfteentwicklung verfügt.

In einigen Unternehmen (typischerweise große multinationale Unternehmen) gibt es ein separates Executive Development Team, in anderen Unternehmen wird die Führungskräfteentwicklung als eine von vielen Aktivitäten von der größeren Corporate Training Group behandelt, und in noch anderen Szenarien gibt es keine nennenswerte Aktivität im Bereich Führungskräfteentwicklung.

Im Gegensatz zu anderen unternehmensinternen Trainings- und Entwicklungsaktivitäten, die im Wesentlichen darauf abzielen, taktische Fähigkeiten für Mitarbeiter aufzubauen, spielt die Führungskräfteentwicklung für das Unternehmen eine andere Rolle.

Tatsächlich wird ein Teil der Führungskräfteentwicklung zum Aufbau taktischer Fähigkeiten durchgeführt (manchmal auch als "Hard Skills" bezeichnet, wie z.B. Business Fundaments - Finanzen, Marketing, Operations und auch "Soft Skills" wie Kommunikation und Teambuilding), aber die Führungskräfteentwicklung wird auch zur Bewertung zukünftiger potenzieller zukünftiger Führungskräfte sowie als Mechanismus für den CEO und das Führungsteam verwendet, um ihre Strategien, Ziele, Recruiting und sogar Elemente der Kultur an den Rest des Managementteams und letztlich an die Organisation zu kaskadieren.

Im besten Fall hilft die Führungskräfteentwicklung nicht nur einem Unternehmen, seine Schlüsselstrategien umzusetzen, sondern kann auch helfen, Input und Feedback für die Ziele des Strategieerstellungsprozesses zu liefern.

Auf diese Weise ist die Führungskräfteentwicklung viel strategischer als das typische Corporate Training & Entwicklung, das für die meisten Mitarbeiter eines Unternehmens eingesetzt wird.

Während die Führungskräfteentwicklung weiterhin durch viele Ansätze bereichert wird, beginnt ein Ansatz, die Erwachsenenentwicklung und ihr Teilbereich positive Entwicklung von Erwachsenen, Möglichkeiten zu schaffen, das, was bisher im Wesentlichen der akademischen Forschung vorbehalten war, zu einem zunehmenden Teil der Führungspraxis zu machen.

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